彼得.德鲁克说，企业管理的根本就是目标管理。“什么是目标？那种让人朝思暮想、做梦都想、时刻不忘，而且一想起来就会热血沸腾的，才能叫目标！”(p. 109) 对照这个标准，其实我觉得我从来就不会制定目标。樊登总结三大类型团队目标，方向型、过程型、和理性型。第一类不言而喻，第二类指团队近期可达到的努力结果，第三类是指量化指标。方向一般由企业高层决定，过程型的由中层确定，然后具体的目标落到实操者时就应该是可测可评估的了。
我学习过目标管理的一些理论，比如说OKR（Objectives and Key Results），不过感觉在学校管理环境中实施难上加难。其实目标管理在企业中也不容易实施，作者列数了四大难题，可以作为意图在学校组织中实施目标管理的学校领导的借鉴。目标管理一般会遇上成员参与度和执行积极性不高、达成目标的资源匮乏、各级目标分解拆分不合理、目标总是在变化。作者介绍了西方管理学中著名的SMART目标制定法。 Specific, Measurable, Attainable, Realistic, Time-limited，也就是明确具体，可量化，可实现，符合实际，有时间限制。这个标准可作为一个管理者审视自己和下属的工作目标的依据。
我以前在一个企业工作的时候被要求制定SMART工作目标，没有接受过系统培训的我写出来的目标几次得不到部门领导的批准，令我非常苦恼。可惜的当时的部门主管自己也不能非常清楚地解释工作目标到底如何才是SMART。有时后“磨刀不误砍柴工”，学习一点理论，然后再运用于实践，可能事半功倍。现在自己在做学校管理，看来我自己先得SMART，然后才能带领团队一起SMART。
书的第六和第七章都在讲沟通，其中第六章主要介绍了“沟通视窗”，也称“乔哈里视窗”，这一关于沟通的技巧和理论。沟通视窗分为四个，包括隐私象限、盲点象限、潜能象限、和公开象限。简单地讲，隐私象限中包括了自己知道和他人不知道的沟通内容、盲点象限包括自己不知道而他人知道的内容、潜能象限包括自己和他人都不知道的内容、和公开象限包括自己和他人都知道的内容。
“过去的只是成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战那些让自己不太舒服的领域”（p. 145）。樊登把这种现象称为“知识的诅咒”，他引用佛学理论，也称之为“我执”。我是从事国际学术文凭教学和管理的，如果收到这个学习项目熏陶的学生和教师一定知道“其他人可能也是对的，即使他们与你不同”，这是批判性思维和开放思维的表现。
关于如何克服沟通中的盲点象限，作者说了三重境界，子路的闻过则喜、大禹的闻过则拜、还有闻过则问。“随着年龄增长、地位收入逐渐提高，身边愿意揭示自己盲点象限的人越来越少…”，樊登的告诫值得每一个管理者谨记，因为管理者一般都符合以上特征，没有一点自知之明和自省能力，很容易就误入到处鸟语花香的迷途。作者建议企业管理者应该多听竞争对手的反馈，也应该重视顾客投诉和反馈。他认为工作伙伴给你的反馈一般没啥用，因为大家在同一个盲点中。
管理者要学会发现和开发员工的潜能。在一个人数逐渐增大的企业中，管理者要创造一个公平竞争和积极向上的氛围，要相信每一个人都可能发挥他你所不知的巨大潜力。管理者要克服主观成见，要用标准化的流程给每一个人创造发挥潜能的机会。而且，樊登还认为“一个好的团队，就是让团队中的80%的人都能得到80分”。（p. 162）他认为不应该把期望定得太高，结果大家都做不到，然后损伤了工作热情，要让大部分人都做得到，这样可以大面积的激发员工的信心和积极性，整体提升团队战斗力。
这个观点跟我以前的认知有所不同。经常看到员工由于种种原因不全力以赴工作，我也逐渐试图理解员工的角度，有些人可能是没有找到工作热情，有些人可能是被生活中其他目标所吸引，也有些人可能就是没有能力。这个80%得80分的角度让我重新审视我对员工工作表现和态度的看法。作为一个管理者，我们要点燃的是组织中的大部分人，现代企业和学校中的合作越来越重要，少部分人的热情和努力一定不能整体推高组织的工作和服务质量。
“公开象限的扩大其实就是一个人不断成长的过程。一个人能够通过扩大自己的公开象限增强自己在团队中的可信度。”做管理者的一个必然结果就是别人对你关注更多，推理可知别人知道你的也越多。这不是坏事，因为公开象限越大的人其社会影响力越大，不仅在团队中的可信度提高了，对团队的贡献度也可以增大。“领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。一个人如果有足够大的公开象限，就会拥有优秀的领导力。”樊登认为增大自己的公开象限的方法很简单，那就是从别的沟通象限中切割一些放到公开象限中。比如说把自己以前不好意思跟员工说的自己的缺点和错误揭示出来，这是把隐私象限的内容放到了公开象限；比如通过别人的反馈既让自己知道工作中的不足，也让别人看到了缺点，这是把盲点象限的内容放到了公开象限。由此看来，在我的学校工作中重视领导、学生、教师、家长、合作方的对我工作的反馈是十分重要的。
“善于倾听的管理者最受欢迎”，用心倾听是建立与员工之间的“情感账户”的过程，而这个“情感账户”是跟员工进行有效沟通的前提条件。我一直认为我是一个好的倾听者。从书中我又学到一些很好的方法和技能。樊登建议的倾听的第一步竟然是深呼吸，他甚至建议管理者要经常静坐，好让“心思收一收”。管理者确实需要每天每时每刻面对大大小小很多事情，很容易就处在一种无意识的，或者甚至是带有情绪的低品质的思维状态，既不能集中注意力，又不能很好地去调动理性思维力。这种状态下出现判断错误是难免的。樊登建议的倾听第二步是提问，然后是复述，以确保收到的信息确实是讲诉者的原意。此外，倾听是必须还要注意对方的肢体动作，因为目光接触、手势、腿部动作、以及空间距离很大程度上传递了语言所未能表达，或者是对方不想表达的内容。(pp. 194-198)
和员工沟通的时候有时会遇上对方情绪失控的情况，樊登的建议是通过“反映情绪”的方法来处理，也就是“在对方情绪波动的时候，通过一系列的询问让对方认识到自身的情绪状态”。通过提问，让对方慢慢地对你提出问题给出正面的答复，也就是让对方说“是”或“是的”，这样情绪就会逐渐平复下来了。这个技巧的依据是心理学中的“导入效应”既人的行为也可以反过来影响情绪。樊登认为沟通的核心就是处理好情绪这一关，这一关过不了，所有沟通技巧都没有用处。
回顾我自己的管理经历，有时候那面要进行一些艰难的谈话，比如说批评教师或解雇员工。在理性地说明理由的时候，如何处理好对方的情绪确实挺犯难的。“反映情绪”的方法以后可以试试。书中也把这种方法用于对孩子的教育过程中，因此我觉得一个普通教师也可以学习这种方法以用于学生管理中，毕竟不管成年人还是小孩子，人性的本质是没有多大差别的。
五一假期也快结束了，书也看到了最后一个章节，讲的是管理者如何有效地使用时间。时间是最紧缺的资源，因为他不可再生。用好了时间管理者的领导力肯定有大大地提升。樊登对三个方面的时间管理给出了建议，包括管理者对自己时间的管理、如何高效地开会、以及正确高效地进行决策。管理者应该学会如何从繁琐的具体细节中抽身而出，根据自己的管理层级的需要找到关键要务，要学会培养和要求员工去解决具体问题。管理工作不外乎两大类，管人和管事。樊登观察，很多管理者把大部分时间放在管事情上，而忽略了“重要而不紧急”的管人的工作，但是“管理才能是以员工是否获得成长来评判的”，所以其中得失明显可知了。“团队管理最重要的事情是管人”，作者建议应该把70%的时间用在“重要不紧急”的事情上，即管人。管理者还要学会时间管理的方法，这样才能做到专注于当下必须处理的要务，而不是瞎忙一气。对于高效开会和正确高效决策，作者主要介绍了我之前已经了解的头脑风暴的技巧和原则，和英国创新大师爱德华.德播诺德“六顶思考帽”，即白色（中立和客观）、绿色（创造力和想象力）、黄色（价值和肯定）、黑色（否定和质疑）、红色（直觉和预感）、蓝色（控制和调节），它们代表六种思维角色，是思维的多个维度和过程，可以用来帮助团队高效作出正确的决策。
完。
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