非常喜欢“构建游戏化组织，让工作变得更有趣”这个标题。樊登认为工作流程是可以游戏化的，是可以用游戏的结构来组织共组流程的。虽然这个说法有点超前，但是管理者必须与时俱进，认识到越来越多的员工成长于甚至出生于互联网时代，他们对于人生的理解和对工作的态度与70后和80后比较起来是有很大差异的。有趣的工作流程可能是吸引员工认真工作，并且更加高效的途径。
樊登认为现在的员工到公司上班其实是有可能要“放弃一种自由而夺金的生活方式”，因为互联网无限放大了个人的可能性，给现代人提供了非常多的以个人形式就可以实现的赚钱方式。因此“管理者需要认识到，员工是自由的。他可以来，也可以不来。…员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上，管理者不应该采取任何强迫姿态。”(p. 77) 没有了强迫，那么企业就需要靠一个吸引人的愿景将员工凝聚到一起。愿景的制定最好是全员参与，虽然这样做可能非常耗时间，但是这个成本与得不到员工认可的愿景的负面作用比起来还是小得多。愿景是将员工团结在一起，共同奋斗的目标。
关于游戏化的工作流程，书中提到了几个方面的措施，包括制定清晰的规则、建立及时的反馈系统、和自愿参与的机制。游戏确实也是这样的，每一个游戏都有非常清晰的规则，玩家只能按照设定的程序来玩；及时反馈是游戏的最重要的特征，很多人玩游戏爱不释手甚至上瘾，其实就是因为它的及时反馈做得好，抓住人的追求即刻满足的心理弱点；没有人被强迫去打游戏，因此玩家都觉得这是他们自己选择做的事情，十分地投入。要是工作也能够做到这样那真实太理想了。
及时反馈应该成为工作中的一个非常重要的环节，因为及时反馈可以肯定员工已完成的工作、肯定员工的本身能力或努力、并能为员工指明未来工作方向。反思我们学校里的工作，我们已经非常强调教师对学生学习的及时反馈，也就是形成性评价，不仅有课堂上的反馈、作业反馈，也有单元测试反馈，帮助学生在期末考试之前不断改进提高。但是我们对教师的及时反馈可能做得不够。除了一两个教学比赛（也是少数人参加）和一些外部的评奖，教师们似乎只有等到学年末才能得到一些终结性的绩效考评。可能部门负责人会在平时工作中零零碎碎地提供一些反馈，但是似乎还没有形成一种机制和一种文化。学校有一些可以利用的现有机制，加以设计，我觉得这方面是可以立即得到改进的。
关于及时反馈的原则，作者用了一个章节细细讲述 (p. 204-)。正面的反馈可以建立起管理者和员工之间的尊重和信任，而这个正式“管理者塑造员工行为的情感基础”(p.210) 。通过正面反馈，管理者培养员工自尊心和自律性。通过负面反馈，管理者也可以指出员工错误，指明改进方向。樊登告诫我们在提供反馈时要警惕“推理阶梯”，也就是管理者根据自己不一定合理的推理，而不是沟通来判断和解决问题。在这种错误的模式下，管理者很容易陷入选择性收集数据的的泥沼，赋予信息和数据不一定的合理的意义，得出结论并采取可能伤害员工并与事无补的行动。在给予正面反馈，或者说是表扬的时候，我们应该要做到既表扬又告诉员工表扬的原因。这样的表扬才能够有效地“营造和谐的团队氛围，让各成员感受到尊重和信任，让员工找到工作的意义。”(p. 229) 给出负面反馈，也即批评是挺难的，但是也不得不要做的一件事。樊登总结了四大流程：准备事实、进行有设计的谈话、行动总结、和跟进计划。谈话应该设定问题的情景，一鼓作气地将事实、影响、和后果讲清、并且要注意鼓励和倾听，最后要商讨改变措施。如果员工出现情绪失控，管理者要注意先安抚清晰再谈话的原则。(pp. 231-235)
游戏自愿参与，工作同样道理也应该是自愿参与。现在的工作都是员工自己找的，国家没有分配，所以参与了就应该认真干。从公司的角度看，当然首先应该找到认同发展愿景和愿意遵守游戏规则的人。樊登建议我们应该寻找“专注自己的工作，而不会将负面情绪带到工作中来的”员工。同时，作者也建议公司应该为员工设置合理的期望值，能够为员工提供什么和不能够提供什么。期望值清楚了，员工的工作热情才有可能被点燃。稻盛和夫将员工分成三个水平，自燃型、点燃型、和阻燃型。我们当然希望找到更多的前两种类型的员工。
可惜的是，根据樊登的分析，中国的教育环境实际上培养了大量的阻燃型的人。这些人将自己得不到好的发展的过错全部归咎于别人，觉得“自己永远是被害者”，殊不知是自己的思维模式限制了发展。樊登分析这个问题的原因主要是中国式的教育。“残酷的应试教育，过早地剥夺了孩子们主动追求知识的乐趣，将学习变成了许多人一生的噩梦。…学生回归课堂的唯一动力只能来自于外部，比如点名、考试、拿毕业证。”(p. 80-81) 我还想加上一句有些孩子进入课堂学习是因为父母的压力，当然这样的压力随着孩子年龄的增长可能被抛弃，因此厌学辍学就会出现。我近期跟几个想报考我们学校国际高中部的学生，其中有几个对为什么要选择国际课程和留学毫无思考，完全是父母的要求。可以想象这样的孩子即使父母提供了再好的发展平台，走着走着也就会躺平不干了。
“学校教育将大部分人从主动型人格变成了被动型人格，无论做任何事都会考虑别人怎们对待他，做任何事情，都能给你说出一大推理由。 ” (p. 81) 长期的应试教育逐渐地把孩子的人格替换成了老师和父母的人格，因为孩子只要听话，只要顺着老师和父母设计好的学习和复习方法来，就能取得好成绩上好学校。学习的目的和动力在学习之外。孩子的主观能动性，孩子是否对所学的东西有兴趣，是否可以对所学的东西和学习的方法提出质疑和自己的见解，是否可以有一定的选择权，这些问题统统地不重要，因为他们对最后的考试成绩没有帮助。大部分孩子是被绑架着往前走了，他们的人格却是被扭曲或者全部替换了。这些没有了自我人格的人长大了不是躺平，就是坑爹，到了公司就是阻燃。
作者用两个章节讨论目标管理的问题（第四和第五章）。团队的目标很重要，清晰的目标，通过不断地向员工传达可以打造团队的一致性。两个场合是企业中重要的提升一致性的机会，一个是员工离职时，另一个是发奖金时。对于员工离职，管理者应该强调其不符合团队目标的原因，在发奖金时更是要强调是因为其工作与团队目标一致而获奖。企业应该通过目标来严格管理员工。书中引用杰克.韦尔奇的观点“员工为企业的成长投资了最宝贵的资源—时间，因此企业要保证在这些时间内让员工有所提升… 企业管理者严格管理员工，就是为了提升员工的职场价值。”(p. 92) 员工也有责任不断提升，因为“员工的进步不仅是员工自己的事，也是团队最大的成就，是团队自信的底气。”(p.94)
在学校中教师专业发展的重要性是我早就理解并信奉的道理。之前更多地从西方教育研究文献中看到教师学习、教师专业共同体、教师领导力等等概念和做法。现在在企业管理语境中重读这些道理感觉耳目一新，更能够帮助我从组织管理的角度思考学校对教师专业发展支持的重要意义和具体做法。学校的教育教学工作目标可能不像企业那么简单明了，但是这种管理思想是可以借鉴的，教师团队也可以从他们的角度制定出大家认同的一致性目标，然后通过各种管理措施，严格要求团队成员，在教师提升的同时也更好地达成既定目标。
樊登认为，管理者应该努力引导员工把管理者要其完成的工作变成他们自己要做的事。也就是要发挥员工的主观能动性，而非只是听从上级指令，不敢越雷池半步，也不愿多做一点。作者提出“三级火箭”管理体系(pp. 96-98)，包括强化员工为自己工作的观念、用共同的目标管理、和适度并有效地授权。我们应该相信每一个人的潜力，只有当企业中的每一个人的积极性和潜力得到了激发，企业才有无穷的活力和竞争力。
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