近些年我的职业生涯正在经历转型，从一个教师转变为一个带领教师、培养教师和管理学校的角色。虽然我很早就开始积累一些管理经验，当过教研组长、项目协调员、学校的教务主任，和学部校长，但是反观过去的管理经理，我觉得我以前实际上主要是凭着一腔热血、一些上级领导的指示和建议，和一些想当然的自然经验来工作的。谈不上什么章法，有没什么好的方法，成功了也不太清楚因为什么成功，失败了也搞不明白原因到底是什么。从教师成长起来的学校管理者可能大多都是这样的，应该都有我类似的经历，没有系统的管理知识学习，只能靠自己摸索，天天磕磕碰碰头破血流地工作着。
系统性地学习教育管理和组织管理是工作很多年之后的事情了，其实是被 “书到用时方恨少”痛苦所逼，深刻地认识到管事情管人需要的技能和原来掌握的数学知识和教学方法太不一样。即使有了些系统学习，哪怕是读完了硕士博士总还是觉得书本知识离实践尚有很大的距离。管理原来本质上还是实践的学问。因此我在实际工作过程中还是不敢怠慢，边学边做，而其中阅读是一个很重要的继续学习管理知识和技能的方法。
我一直觉得领导力是可以学习的，不仅管理者可以学习，普通的教师也可以学习，甚至学生也应该从小学习领导力。最近我也经常在我们学校的高中生中宣传发展领导力对个人和集体的重要意义，竟也起到一些效果，反映在高中部出现了一批有能力、有担当，和敢于创新的学生领袖，影响了学生群里的文化和整个学校的学习氛围。这给我继续学习和推广领导力增加了很多动力。之前在读博士的时候研读过一些西方文献中关于校长领导力培养的著作，虽受益匪浅，但是可能是由于文化差别和教育系统差异，有些西方体系中的知识和技能竟然难以在我现在工作的中国民办双语学校中运用。西方文化尊重规则，学校领导虽没啥权力，工作似乎也好做一些，中国的社会文化环境和人情世故更加复杂和灵活，不是一套体系和一些规则所能统领。于是不断学习并活学活用是必然之需。
乍一看樊登所著的《可复制的领导力》书名觉得可能没啥新意，因为我本来就认为领导力是可以学习的，学习了当然就可以复制。但是翻看几页之后竟然爱不释手，几天就把这本深入浅出通熟易懂的领导力著作从头至尾看了遍。虽然书中很多理论和实践我之前都有听说，有些我在管理工作中可能还偶有使用，但是这些理论和实践经过一个管理学研究者，同时也是创业者的口中娓娓道来，使得我立即跟我的工作实践产生关联，恨不得立刻现学现用活学活用。
书共分成九个章节，每一个章节都是以一个鲜明的观点为标题，比如第三章“构建游戏化组织，让工作变得更有趣”。根据我的理解，我认为九个章节分别关注以下话题：什么是领导力、如何理解管理者定位、什么是现代组织、如何确定组织目标、如何实施目标管理、如何进行有效沟通、如何倾听、如何给予员工有效反馈、以及如何有效利用时间。可以说者九个方面涵盖了一个组织领导人的绝大部分必备认知和技能。
这本书很容易读，文字平易近人，不时还有一些生动的企业或团队管理小故事，更是增加了书的可读性。樊登先生还经常引用古今中外的研究文献和思想名著，字里行间也常有发人深省的金句良言。我以本文记录一些书中的对我很有启发的话语，并加上我的反思。
“企业领导心心念念的‘执行力’其实是一个伪概念，不属于管理学概念，是培训课程市场化的产物…他们编出这样的概念，便于售卖他们的课程。… 执行力不是员工的能力…员工的执行力跟老总的管理能力密切联系在一起…如果员工的执行力不强，代表的是企业老板的管理能力不过关。”(p. 16)
这段话颠覆我对“执行力”的认知。原来过错不在员工，而在于管理者本身的能力！现在我也在管理老师和员工，课程是不是实施得有效，活动是不是组织得漂亮，跟我布置的任务、提出的要求，和给予的指导密切相关。书中描述了日本企业中常用的“说5遍”的任务布置法，层层深入地让员工理解任务的要义和思考实施的细节。樊登认为这是提高员工执行力，同时也是管理者领导力最简单有效的方式。
领导力的提升成长需要“四重修炼”，包括建立信任、建立团队、建立体系、和建立文化。其中信任即包括上级和下级的信任，也包括客户的信任；团队成员应该是被授权了的，既能够发挥各自特长，又能互相协作；体系指的的运行规则，流程和标准；文化是“企业价值观、信念等精神因素的结合”，是一个企业“区别于其它企业最高级的状态”，可以起到凝聚员工的作用 。(pp. 21-27)
“时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家在一起工作，除了上下级的关系，还有同时的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。”(p. 32)
在思考我和教师、员工之间的关系的同时，我经常会想到论语中的这样一句话“己欲立而立人，己欲达而达人”( 《论语·雍也》)。我觉得这个儒家看待人与人之间仁爱合作关系的思想与樊登讲的现代企业中管理者和员工的关系差不多。同时，既然“管理就是通过别人完成任务” (p. 31)，我就更应该帮助员工“立”和“达”，因为只有他们做到了这样他们才有能力把事情做好。
樊登把团队管理比喻为划船，船长应该摆脱与员工做同样工作的状态，划船的事情应该让已经成长起来的员工去承担，要给员工更多表现的机会，尽量授权，而船长应该“去做一些与团队发展动向相关的布局，为以后的发展提供更多的可能性”(p. 35)。在樊登看来，三国时候的诸葛亮和刘备就是有非常鲜明对比的两种类型的管理者，诸葛亮凡事亲力亲为，虽是“鞠躬尽瘁，死而后已”，可是身后事业竟无人可接班。而刘备不然非但在世时培养了一大批将军和谋士，死后也是有人帮他接管大业。
“那时… 对员工做任何事情都不放心，每一件事情都要叮咛嘱咐，生怕出现意外。后来我慢慢发现，员工只是想法与我不同而已，而且因为他们久居一线，有的想法甚至比我的更好。这让我意识到，要想充分调动员工解决具体问题的积极洗，就应该让员工去搭建属于自己的工作体系。” (p.40-41)
这样的体会只有真正做过管理，同时又具备谦卑和反思能力的人才会有。我有时候在工作中也发现自己设计的解决方法会被老师或员工否定。我感觉有时候甚至会在背后被老师骂，因为事后反思自己的一些想法确实有些幼稚。这时候我是愚蠢地维护自己作为上级的自尊，还是实事求是地用可能更好的方法去解决问题，这个道理是不言而喻的，虽然有时面子挂不住做起来有点难。忘记了不必要的面子，事情就可能容易和高效多了。有时候我甚至感到其实可能同一个问题就是允许有不同的解决方法，由于经历不同和看问题的角度不同，我和员工提出了不同的，但是可能同样有效的方法，此时我应该尊重一线员工的判断和“工作体系”，不应强求员工别扭地按照上级的意思做。
“如果你是初级管理者，核心任务时完成任务，取得信任；中级管理者辛苦些，需要技能解决问题，又能营造氛围；高级管理者就要更多营造氛围，借助其他人来达成目标”。(p. 48) 管理者的一言一行都很重要，都会被员工无限放大，产生正面或负面的影响。“营造团队氛围的核心原理在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情”。（p. 52）
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