给经理人的第一课

安迪. 格鲁夫 （Andrew S. Grove）. (2017). 巫宗融（译）. 格鲁夫给经理人的第一课.

这本书的英语原名是High Output Management，这个书名可能更加直接地反映了全书的主旨，即指导中层经理人如何开展高产出的管理。

看这本书的第一部分“早餐店的生产线”让我觉得云里雾里，差一点就放弃不读了。还好坚持把它读完才发现后面部分的内容非常值得学习，也不愧于它管理学经典的美名。“早餐店”部分让我费解主要是因为它讲的是工厂生产的流程，英特尔是制造芯片的，而我所工作的学校的服务对象是人，没有任何有形的产品，也无法套用生产线的思维模式。

作者在书中给了三个重要的基本概念，“产出导向管理”（output-oriented approach to management）、“团队意识”、“管理杠杆率”(managerial leverage) 。关于经理人的产出，作者革命性地提出了“经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及的部门的产出”的定义 (p.42)。这个定义不仅将经理人的工作牢牢地跟他所带的团队捆绑在一起，也把经理人的工作放在了一个更大的、互相关联的组织背景之中。而且，这个定义也揭示了经理人本人“并不会有任何产出，他的产出来自他领导的部门”(p. 43)。现代社会的绝大部份工作任务是必须要靠团队去完成的，团队的生产力需要管理和协调，这正是经理人所做的事情。团队不仅包括较小的部门或项目团队，还包括了跟部门或项目相关的其它部门。这个革命性的关于经理人产出的定义对公司的高层如何评价中层经理人的工作产出也提供了一个新的视角。

作者将管理的杠杆率定义为“各单项管理活动所带来的产出” （p. 56） 。因为经理人的产出总和等于他各项管理活动所带来的产出的总和，所以显然他应该把时间和精力放在杠杆率较高的管理活动上。作者归纳了三个提高单位时间产出的方法，包括加快每一项活动的速度、提高每一项活动的杠杆率、减少地杠杆率的活动。高杠杆率的活动大致有三种情况，一是当一个经理人同时影响很多人时、当一个经理人用一个简单的事情对别人带来深远的影响时、当一个经理人所提供的技术或知识或信息会对一群人的工作产生影响时 （p. 57-58）。

经理人要小心管理的杠杆率也可以是负值，即它不仅没有提高产出反而减少了组织的产出。作者给出了一系列反面例子，比如一个没有充分准备的会议（浪费了下属作其它更有产出的时间）、一次组织得非常糟糕的新员工培训课程（新员工得不到很好的准备而且要花更多的时间去弄明白到底应该做什么和怎样才能做好）、经理人情绪低落或者犹豫不决（影响下属士气或拖延最佳决策时机）、上级过度参与或限制下属的工作（剥夺了下属行使职权的能力并降低了下属解决问题的能力）。

关于如何提高管理活动的速度，作者给出了六条建议。一、找出非做不可的事情并认真规划和准备；二、将类似的工作集中在一起，以减少准备时间；三、安排好自己的日程表；四、建立指标大致了解自己的工作负荷和在各项工作上的时间；五、有一些需要完成但不急着完成的工作项目；六、工作流程的标准化。 （pp. 66-70） 作者也对经理人所管辖的下属的数量给出了建议，一般而言6-8个直接下属为宜。

经理人无法避免开会，有时候还必须化很多时间在会议上。作者指出，“会议是从事管理工作必需的媒介”，经理人应该学习如何开会、如何开好会，和如何让会议更有效率。作者将会议分成两类：过程导向会议和任务导向会议。过程导向会议属于例行会议，与会者对会议时间、议程和运作方式提前都了解；任务导向会议是由于为了解决特定的问题而开，因此不一定有提前约定的时间。

作者将过程导向会议分为三类，一对一会议、部门会议，和营运总结会议。其中的部门会议和营运总结会议可能是很多经理人更加熟悉的会议形式，而有计划有规律的一对一会议的重要性往往没有得到足够的重视。作者非常重视和下属的一对一会议，通过阶段性的会议经理人可以了解项目的进展、下属工作中遇到的问题、提供指导意见、甚至向下属学习某些自己不熟悉的专业知识等等。作者认为，在一对一会议之前下属应该准备一份会议纲要，并准备好需要提出的问题。作者建议，经理人必须在开会之前收到会议纲要，在会议过程中记笔记，将一些重要而不紧急的事情存档，并鼓励下属勇敢地提出问题。

很多管理这都会说规划很重要，但是不一定每一个人都会做规划。作者认为，规划是为了通过今天做的一些事情让明天会变得更好，或者至少不会变得更糟。规划流程大致可以分成三个步骤。第一步是预测外界环境需求，外界环境包括了跟本公司有业务关系的公司，与本公司有竞争的公司，还有顾客的期望。第二部是定义目前的状况，包括本公司的能力和正在进行的项目进度。第三步是决定采取哪些行动或改变，从而缩小预测和现状之间的差距。英特尔公司的长期规划一般为5年，但是每过一年之后这个5年规划又将会得到修订以反映不断变化的情况。参与规划的人应该就是负责营运的经理人，这样规划的实施才能够得到保证。

目标管理可以认为是规划的一个部分，尤其是规划的第三个步骤中的行动和改进措施。与其它有关目标管理的书籍中的建议一样，作者也认为目标管理系统中的目标制定倾向于短期，以年度为工作计划周期的公司一般以季度为目标制定周期。我觉得，如果按照学校的工作周期，可能一个学期作为目标管理周期为宜。目标管理只是衡量绩效的一个方法，不同被直接用来决定对员工的奖惩。作者认为，即使某个下属没有达成所设定的目标，其绩效仍可以被评为卓越。

作者认为现代的公司大都是“混合型组织”，也就是“任务导向”和“功能导向”组织的混合产物。任务导向的组织形态中总部完全放权，每一个部分负责完成任务，部门之间关联性极低；功能导向的组织非常集权，主要的管理职能由总部实施，比如人人事、财务、采购等。地方分权的组织形态更加贴近市场，而中央集权的组织形态能够充分发挥组织的效能，作者认为，高效的经营管理应该“折中而行”。中央集权的功能性部门产生的好处包括规模效应、更加高效地分配资源、技术人员的知识在各部门分享；而任务导向的组织更清楚本身的需求，并能够迅速做出调整。

伴随“混合型组织”产生的就是一种“双重报告”的管理模式，即一个下属需要同时向两个人汇报工作，其中一个是总部的功能部门领导，而另一个则是下属所在部门的直接领导。作者认为“双重报告”极其重要，因为这种制度既能顾及专业上的管理和指导，又能及时地响应市场的需求。作者认为“混合型组织与伴随而生的双重报告系统，事实上并不是什么了不起的制度，只不过对企业而言，恰巧是最合适的架构”。 （ p. 150） 。

在组织中，每个人的行为都受制于“三个长官”，作者用“长官”形象地比喻影响公司员工行为的因素，即自由市场因素、契约义务、和文化价值观。自由市场因素即组织或个性尽力提高自身的利益；契约义务即该做什么和标准如何均有书面文字规定下来；文化价值观即组织中人共有的价值观、奋斗目标和行事准则。当一个员工与组织有相同的文化价值观时他对组织充满信赖，并为此努力工作。

书的最后一部分的大标题为“谋事在人”，主要给经理人如何管人提出了一系列的建议，包括如何根据人的需求理论激励下属更加高效地工作、经理人如何根据环境特点和自身成长运用不同的管理风格、绩效评估的重要性及如何开展有效的绩效评估、如何招人面试和如何留住可能要离开公司的优秀员工、如何使用薪资和升职的杠杆、以及如何对下属开展培训。

我近几年陆陆续续地读了不少管理学书籍，一方面希望系统性地学习一些管理学知识和技能，另一方面把这些书籍当成反思我平时管理工作的镜子。以上作笔记的书中描述的大部分工作是每一个中高层管理人员都会碰到的，有些人可能是凭经验去做，有些人可能是按照组织的传统去做，也有些人会去学习思考然后去做。这几种方式可能在每一个经理人的身上都会找到，但是不可否认系统的学习管理是经理人必不可少的功课。学校，尤其是在市场上求生存的民办学校也可以看成一个与很多公司接近的现代组织，虽然教育的特殊性仍然存在，但是在对成年人（教师和员工）的管理应该与其它公司大同小异。因此，书中给出的很多建议我个人感觉还是十分有益的，比如“混合型组织”的概念、经理人产出的定义、管理杠杆率的概念，还有更加具体的如何开会、如何面试、如何开展绩效评估等等都是可以帮助学校中层管理者提高工作效率和改进工作效果的有用工具。我会建议每一个民办学校的管理者都可以读一读这本通俗易懂的，并且呈现了很多丰富案例的管理学书籍。