这本书记述了在李希贵校长带领下的北京十一学校所经历的一系列组织变革。作者用组织变革理论和经验系统地分析和梳理了这场长达十年多的学校变革的成功案例。北京十一学校是在中国基础教育界知名的学校，不仅因为它的历史渊源，也因为它在过去十多年中在教育改革中取得的显著成果。学校地处北京市海淀区，两个校区共有5000余名学生，是一所拥有初、高中的完全中学。李希贵校长在中国基础教育界也是一位赫赫有名的人物，长期担任多个级别教育官员、校长、和各种教育研究组织或协会的领导人职务，并著有多部极具影响力的著作，其中包括我曾拜读过的《学校如何运转》。
《变革的方法》的作者沈祖芸是一名学校组织变革专家。她从2014年开始担任北京十一学校的战略咨询顾问，用她自己话说她是在兼任学校的“首席知识官”的角色，也就是说“承担着知识探测、开发、打磨、转化、传播的责任，也肩负着将个人经验沉淀为组织知识的使命，是知识管理的重要枢纽”。 （p.200）因此，由于沈老师的这个特别的审视学校工作和变革的角度，这本书所呈现的并不是一个简单的关于学校变革故事的叙述，它是一个经过了“沉淀” 和“打磨”理论结合实践的分享。
书中讲诉的变革发生在一所著名的公办学校，而李希贵校长开始担任十一学校校长的时候已经是一位国内知名的校长和基础教育专家，这些变革的前提背景必然对变革的过程和效果有影响，也可能限制了书中的有些做法在其它学校或者对于其它校长的适用性。但是，书中呈现的变革理论在学校创造性地运用，对学校工作性质的透视，对知识型组织本质的思考，以及对人性的反思，都非常值得学校管理者认真学习。
我觉得读这本书最大的受益者应该是已经在学校高层管理岗位上的人，最好是已经有过一些学校改革的经验，最好是正在经历一些学校改革过程中的阻力的学校领导人。如果本来脑子里就有很多疑问甚至苦闷，有很多急需要解决的苦难，那么这本书中的很多智慧和实用的方法很可能可以带来豁然开朗的疗效。
我从2018年底回国以后一直在国际教育集团或者国际化学校的管理岗位上工作。民办学校的社会和政策生态和公办学校有很大的不同，但是在组织内部应该还是有很多相似之处的。我近些年在学校的管理岗位上也尝试了一些变革措施，有些成功，有些不那么成功，有些是否成功还需要时间检验。到目前为止还没有机会参与策划像《变革的方法》书中所记述的全校层面和长时间的学校变革。然而，仅凭我很有限的学校改革的经历，书中的很多观点、措施和总结已经让我受益匪浅。
书分成五个部分，分别是启动变革、调整结构、制度设计、研发平台，和底层逻辑。前面四个部分讲的是变革的基本路线，最后一部分实际上是专门针对变革领导者写的。“组织变革本质上是在变革领导者自身。”底层逻辑包括定力、关系、平衡、人性和核心价值观五个方面。若是真的要取得学校变革的成功，领导者必须要有一套底层逻辑去“灵活驾驭变革过程中的各种不确定性”。 （ p. 215）书中引用李希贵校长的一句话“如果真的如我们所愿，面对一个有着良好结构和健康机制的组织，领导者应该用力很轻”。（p.214）
我一边看一边把自己的学校改革经历和书中分析的变革方法进行对比，获得了很多关于学校管理工作问题的答案，或者至少是一种答案。我记录下一些对我最有启示的观点和做法。
1. 学校变革应该什么时候开始，怎么开始？
作者认为变革的最佳时机是一个组织正攀上一个高峰之时，而不是危难之时。危难之时的变革是破釜沉舟的自救，不是为了把学校带向更高成就的战略。学校变革应该是“成功之上的成功”，要尊重传统，要让变革在传统的基础上“自然生长”。(p. 16) 变革开启之时要重视两个抓手，一是发现关键人物并与他们建立联系，二是要赋予改革更高的立意。(pp.20-21) 也就是说，真正的变革不能仅仅是为了解决学校内眼前紧急的问题，要跟教育发展的大趋势和大规律建立联系。
2. 如何让员工快速看到变革的效果？
变革应该设计一些“速赢项目”。变革专家约翰.科特尔也提倡需要有让组织内的较快得看到变革的小成果。北京十一学校变革之处的速赢项目都是跟教师的切身利益和工作体验相关的，包括改善食堂、增加节假日、取消考勤和周员工大会，甚至还组织教师团购房子。学校后来凝练成了一条办学准则“学校竭尽全力帮助老师，以便老师竭尽全力帮助学生”。 (p.31)
3. 员工反对变革怎么办？
作者认为，员工并不会反对变革，而是反对被变革。员工对待变革是可能出现四个阶段的态度，包括拒绝、对抗、投入，和探索。变革的每一个阶段都要明确关键人物，要设法让正确的人主动参与变革。由十一学校的经验来看，变革初期通过成立项目组让第一批正确的人积极地投入到变革中去是一个有效的做法。变革的领导者要做到两点，一是鼓励先进并允许落后，二是要走在变革队伍的中间。领导者不能始终是所有变革措施的策动者，这会使得变革失去后续的生命力。“走在变革队伍的中间”指的是要能瞻前顾后，有时鼓励和赞美改革的先驱者，有时要往后走走提醒落后的人不要拉下太多。
4. 变革组织结构的首要原则是什么？
结构变革很重要，用李希贵校长的话说，“能用结构解决的，就不用制度；能用制度解决的，就不用开会”。结构变革首先需要明确组织的一线，即组织的价值中心。作者认为，对学校而言，它的价值体现在促进学生的健康成长上，因此学校的一线就是教育教学第一线，在十一学校这个一线被锁定为“年级”。为了体现“把资源用在离学生最近的地方”的原则，十一学校进行了组织扁平化变革，设计了纵向三层的结构，即战略高层、中层管理者、和教育教学一线。而支持人员和研发平台则分列两侧。在这个结构中，能指挥一线的只有中层管理者，即年级主任和学科主任，而其它人员包括战略高层（校长和副校长）、支持人员（行政办公室、人力资源部、财务部、教务处、总务处等）、以及研发平台（学生成长研究院、课程研究院等）都必须为中层管理者领导的教育教学一线提供服务，确保“以学生成长为中心”的落地有了组织结构的保障。
5. 如何使得职能部门真正服务教育教学第一线？
十一学校提供了一个解决方案，那就是要求所有职能部门的领导和员工“寻找内部客户”，并把职能部门领导和员工的评价权交到内部客户的手上。学校要求“每一个岗位明确内部客户，而不只是每一个部门明确内部客户”。也就是说每一个人都须明确自己的服务对象和范围。（pp.68-69）因为有了明确的组织“一线”，最容易成为内部客户的就必然是在一线工作或者是离一线最近的人。这样就确保了资源更有效地流向教育教学第一线。
6. 校长到底应该有多大的权利？
十一学校的组织结构改革实践了管理学中的分权理论，通过横向和纵向两种权力切分的方法，把权力给到最应该做觉得的地方。首先是在战略高层的权力分解，严格约束领导者的权力，不让“管理者的个人意志或者资本裹挟整个组织”，并且严格定义和行使每一个治理主体（党组织、教代会、校务委员会、学术委员会、家长代表大会、和学生代表大会）的权力使用空间。学校定义了财务、人事、和教育教学权力链的切分方式。比如，校长负责了批准了年度预算，那签批预算内的经费就是个预算单位主管的权力了，校长不必在签字。在如，校长只负责聘任副校长和中层以上管理者，而聘任本年级、本部门教职工，并且确定其薪酬级别就是中层管理者（年级主任和学科主任）的权力了。权力链切分之后，还要保证每一个管理单位都实现责、权、利的匹配，做到“每担负一份责任，就能获得一份权力，还能拿到一份利益”。（p.99）十一学校对“利”的界定很简单，即看得见的物质利益和自我成长。
7. 变革之后员工最关心自己哪些切身利益？
变革之后员工最关心自己的岗位会不会有变化，也最关心自己的收入会不会受影响。因此，变革成功的关键所在是要把岗位聘任和薪酬制度设计成最重要的激励机制。十一学校在两个制度变革上都有一些创新的举措。关于岗位聘任，学校实施“分层聘任、双向选择”。分层聘任是纵向权力链切分之后的必然结果，双向选择是指管理者和员工之间的双向选择。关于薪酬，十一学校实施的是“按岗取酬、薪随岗变”的政策，薪水不固定和不确定一定增长，需要跟聘任的岗位挂钩。基于十一学校的经验，作者认为薪酬、荣誉和福利体系应该是一个互相关联的整体，既保障所有员工应得的利益，也能驱动员工主动地成长。“把薪酬体系设计成员工成长全景图，让荣誉体系成为员工自我实现的入口，用福利体系创造出集体荣誉感”。（p.121）这三句话是十一学校设计薪酬荣誉福利体系的原则。
8. 教师评价体系有什么新的见解？
十一学校坚持“评价什么才会拥有什么”的原则，以实现目标、过程和结果的一致性，也让员工始终清晰地知道学校和自己努力目标。作者认为，学校的新的组织结构已经自带了一些评价功能，尤其是内部客户评价的做法。同时，双向聘用制度其实也是有很强的评价功能，甚至可以说是“聘任就是最大的评价”。对于高层来说，十一学校的经验是治理主体的合理分权，保证责权利的匹配，确保“决策发生在信息获取最充分的地方”，同时还有教代会对校务委员会成员，包括校长的信任度投票。十一学校独特的评价策略是用“结构化的人的选择”来评价人，体现了“第一，相信人的感受和人的选择的力量；第二，相信组织结构重塑人的力量”。(p.148)
9. 学校的研发平台如何运行？
主要有三种机制在起作用。第一种是项目制，组织中的任何人或单位都可以由一个问题发起研究项目；第二种是委托制，由战略高层发起的研究项目，主要目标是确保学校具有核心竞争力；第三种是第三空间，主要目的是激活每一个员工的潜力，激励员工非正式地尝试和探究各种可能性，进而促进个人目标和组织目标结合。 （p.154）
10. 学校如何进行知识管理？
学校不仅是向学生传授知识和技能的地方，同时也是创造知识，并且传播知识的地方。教师的教学方法，教育学生的策略，学校管理的经验等等都是学校每天在生产的知识。这些知识不仅应该在学校组织内部得到凝练和传播，也有可能让更多人获得和受益。作者提出了一个学校首席知识官的概念，主要做三件事情，一是发现和捕捉组织内的各种经验，二是联手专业人员将个体经验打磨、凝练形成可以分享的实用知识，三是把这些生产出来的流程、制度、原则、或解决方案输送到有需求的人那里，包括校内或校外的使用者。
Comments