Paul R. Niven & Ben Lamorte. (2017). OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器. 【况阳 译】.机械工业出版社. （英文原名：Objectives and Key Results, Driving focus, alignment, and Engagement with OKRs）
学校也是一个现代组织，它的管理如何提高效率？企业管理学在过去几十年中有了很大的发展，也有很多至少在商业领域行之有效的方法和策略，有哪些可以应用到学校管理中呢？
绩效考评已经不是学校校长和老师们陌生的名词和做法，虽然每到绩效考评的时候从学校领导到课堂教师都觉得教育中的绩效实际上是很难进行度量的。到最后也就是少量有一些客观的衡量，大部分实际上还是校长或直管领导的一些主观印象。学校一般会确定一些跟教师工作高度相关的考核指标，希望能够对员工起到专业成长和对学校贡献的激励作用。实际操作过程中，这些考核指标基本上只是在考核的时候才会被重视，被讨论，平时不论领导和员工都似乎在各忙各的。虽然这样的绩效考评，尤其是跟奖金福利挂钩的时候可以对学校员工产生一定的激励作用，但是，这种缺少了过程性跟踪的考评注定会产生很多问题，甚至有时候会出现适得其反的效果，比如由于主观因素太多造成的不公平等等问题。
暑假之前偶有听说过OKR （Objectives and Key Results)这个概念，那是没有时间，也没太在意放在学习的时间表上。暑假刚开始时，旭辉教育总部组织了一次简单的OKR培训，第一次比较系统地开始学习OKR这个组织和个人目标管理策略。暑假是学习一些平时不大会学习的东西的好时间，因此买来基本关于OKR的书籍仔细阅读。
阅读之前我心里是带着一个深深的质疑的：企业管理中有效的目标管理工具可以运用到学校管理中来吗？一本书读完，我心里的这个质疑还是在的。不过阅读过程中的思考，尤其是那些设身处地将OKR放在学校情境中的思考，还是让我对其可操作性有了一些新的见解。
先看看什么是OKR。
“OKR的终极目标，是要在当今激烈竞争的商业环境中，通过识别出目标和关键结果并频繁更新，提升行动的敏捷性，从而提升企业的经营业绩。” （ p. XVIII) 两位作者给OKR下了一个比较明确的定义，“OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、和可衡量的贡献上。” （p. 7) 所谓O， 即目标（Objective)，是“对驱动组织朝着期望方向前进的定性追求的一种简洁描述” (p. 9)；所谓KR，即关键结果(Key Results)，是“一种定量描述，用于衡量指定目标的达成情况”。 （p.10)
这个OKR的终极目标和定义很清楚地描述了这个管理工具的性质和对于一个组织的作用。然而，由于这个工具诞生的环境是“商业”，它和学校运行所处的环境显然是不太一样的，因此当我们试图把这个工具运用到民办学校（私立学校）管理的时候，有些问题是一开始就要想清楚的。OKR定义中的大部分对组织的作用都是可以适用于学校的，然而什么是“可衡量的贡献“在学校环境中可能很难进行明确的定义了。至于关键结果的“定量”要求，可能需要学校管理人员非常好的创造力才能满足这个要求了。
民办学校，尤其是上海的民办学校可以说是已经处在激烈竞争的环境中了。但是学校的特殊性，使得它们之间的竞争不仅仅是商业性质的竞争。以双语学校为例，在招生方面和教师的招聘方面市场的竞争确实是比较激烈的，可是在对双语学校市场的占有率方面，基本上是不可能出现某个或某几个学校或教育集团垄断某个地区的这类学校的生源的。一个学校的教育产品，也就是说学校的课程和教学是一个极其复杂的系统，社会基本没有一个统一的标准（哪怕是一个统一的标准体系）来评价它。家长和学生选择学校的时候是根据自己的喜好和偏好，关注一个学校这个复杂系统的某些方面，然后进行选择。学校的竞争，更多应该是跟自己的竞争，因为只要做好自己的教育产品，社会上总有一部分人认可你。普通的商业领域可能也有这样的现象，但是教育领域更加明显。
与商业领域不同，学校的目标和关键结果是不会频繁更新的。学校的招生规模基本上在建校之初就已经确定了的；学费是由地方教育部门和物价局统一指导的，而且学费的收取在学年初就发生了，一年之内学校的收益是不会有什么变化了；学生的学习成绩如果可以看成是工作目标的话，结果的产生也是有固定的周期的，也即期中和期末考试。学校的经营业绩也不像普通行业这么简单，肯定不是单纯的经济利益可以衡量的。总之，如果学校要实施OKR的话，对评估周期和学校业绩的定义进行重新考虑和调整的。
本书一共分成七个章节，分别从OKR的产生和定义、在组织中准备实施OKR一些建议、有效的OKR的一些特征、通过OKR加强组织中的水平和垂直联结、OKR的审视周期和软件平台的作用、应该持续地使用OKR、和一些成功使用OKR的一些公司案例。
书中给出了很多非常具有实操作用的方法和建议，最后罗列的OKR实施“10大关键注意事项” （p. 166-171) 其实把全书中讨论的最最主要的建议进行了一个总结。这10大关键注意事项分成三个部分，即制定OKR之前的4个事项、制定OKR之时的4个、和制定OKR后的2个。
帮助组织内的所有人理解为什么要实施OKR来进行目标管理
实施OKR一定要得到高管的支持和介入
应该提供OKR培训
确保组织已经存在一个清晰的战略
目标，也就是Objective应定性而非定量
避免所有的OKR都是自上而下制定的，也要有自下而上的OKR制定
解决KR制定时出现的一系列问题，比如条数过多、定义不清楚、全是里程碑型而不强调结果
使用一致的评分系统
避免制定后就束之高阁的现象
联结OKR确保同上层组织对齐一致
这些关键事项中有些是很显而易见的，有几个则是需要书中的一些背景知识来解释的。OKR的实施实际上是一种组织文化的变革，是组织中的所有人从完成上级领导给出任务，然后在考评周期的末尾接受领导的考核这种状态，向自己制定具有挑战性的工作目标，然后在考评周期内不断地和组织内的其他人进行横向和纵向的对齐，整个组织协同实现组织战略的状态转变的过程。这个过程是一种组织的变革，组织的变革需要“一个精明的、尽职尽责的高管来领导” （p. 167)。
组织中所有人、所有层面的OKR都不应该是无的放矢地设计出来的。所有的OKR都是为了把组织的使命、愿景、战略转化为行动为目的的。组织的使命回答的是一个组织存在的意义是什么，它可以无限被逼近，但应该是永远不可能达到的。愿景是在使命的基础上用文字勾勒出这个组织未来的蓝图，更加具体地描述组织的未来一段时间去往哪里。愿景应该有一个达成的时间。战略则是为了达成愿景而确定的重点和优先解决的事项，包括首先应该做什么，甚至不做什么。OKR中的目标（O）就必须是制定在清晰的战略的基础之上，目标应该是某个人、部门、或项目在近期聚焦并须达成的事项。而关键结果（KR）则是展示了如何知道个人、部门或项目正在朝着目标推进。
OKR中的O主要回答的是“我们想做什么？”，它是一个定性的简短描述，它应该有一个很清楚的时限要求，在学校环境中，比如说一个学期或一个学年。当然在学校中也有以项目形式出现的目标，比如说一个教科研项目或者一个校本课程建设的项目。如果是一个团队的目标，那么它必须还是有激励作用的，也就是团队成员需要努力才能够达到的结果。OKR中的KR主要回答的是“我们如何知道自己是否达成了目标，即O，的要求？“，根据本书的建议，它必须是定量的描述。根据对大量实践经验的总结，作者建议制定OKR时，O的数量在2-5个为宜，而对应每个O的KR的数量在2-4个为宜。我想这个建议很容易理解，因为过多的OKR会让人失去工作的焦点。
作者也意识到并不是所有的工作结果都容易用定量的方式来表达，”没有现成的方法能帮助你把（定性的目标）直接翻译成数字，你必须结合业务环境去解释这些词语的具体含义。“ 我想这是一个很重要的建议，尤其是对有意将OKR目标管理工具应用于学校管理环境的人来说。学校中的大部分工作可能是很难用数量来衡量的，但是这种量化工作也不是完全不可能。设想一个数学教师的工作，他的目标可能是在一个学期中”班级学生的数学成绩有显著提高“，那么对于这个既定目标的关键结果可以是，比如班级数学平均成绩提高15%、不合格率低于3%、获得90%以上的学生比例超过20%等等。这是一个比较容易的例子。那么如果这个数学教师的一个工作目标是在一个学年中”班级学生对数学学习更加感兴趣“，那么他就需要更加创造性地制定如何达成这个目标的关键结果了。比如，超过50%的班级学生在一年中看至少一本数学课外读物、数学学习兴趣调查结果显示80%的学生喜欢上数学课（这个当然需要有调查数据证明）、每周至少有10位学生以上会在课堂外问老师关于数学的问题等等。
在组织实施OKR时，作者建议不要对定性的目标进行评分和评级，而对定量的关键结果应该有一个清楚的评分系统。目标和关键结果在这个工具中各自承担了不同的作用，”目标是设计来激发团队达到成长和创新的新高度的，关键结果则通过客观量化手段让我们知道是否达成了目标“。（p. 92) 作者建议，每一个KR都应该按照“非常有野心的结果，几乎不可能实现”的标准来写，而这样的KR的分值可以设定为1.0或者100。这里一个非常重要的逻辑是，OKR的制定是为了促进创新性思考，是鼓励员工和团队向着几乎不可能实现的目标努力。这个和传统的绩效考评文化是完全不一样的。具体来讲，作者建议的KR分值包括：1.0 分，即结果远超预期，几乎不可能达到；0.7分，即希望达成的程度，虽然很难但是可以达成；0.3分，即肯定能达成的程度，只需要很少甚至不需要帮助就能达成；0分，即没有任何进展。
作者对学校中仍然常见的绩效考评进行了一些讨论，总的来说，他们认为“OKR时一个很好的替代形式”，因为”基于当前劳动力现状和商业环境，这种绩效评价的方式可能已经过时了。“
作者还罗列了传统的绩效考评不再受到公司欢迎的一些原因，包括：
绩效评价只关注过去
评价易受偏见的影响
绩效评价是在浪费时间
评价同OKR绑定后，后成为其沉重的负担 (pp. 158-159)
实际上，OKR管理方式和绩效考评最大的不同可能是后者只是在年终关注已经发生了的结果，而前者可以对每个参与到OKR过程中的员工和团队进行“实时跟踪和辅导上来，以持续塑造员工行为”(p. 160)。这种转变可以类比为学校教学中的学生评价从终结性评价到形成性评价的文化和方式的转变，评价主要不是为了判断学生的学习结果，而是为了帮助学生学习和成长。这种思想转变也可以似乎也可以运用到员工或教师管理中来。
OKR的实施可能为一个组织带来一系列好处，这些好处可能是一个现代学校也应该追求的管理状态。作者在书中总结了这些OKR的预期收益，包括更好的沟通（更容易理解的管理系统提升了员工的支持度和使用率）、敏捷（更频繁的周期让行动更敏捷）、聚焦（确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的）、公开透明（公开可衡量的目标，可促进跨部门协同）、自下而上（绝大多熟目标自下而上设定，从而让团队和个人对目标更有责任感）、前瞻性思考（充分激发员工去做面向未来的思考）。 （p. 28)
当一个组织的高层领导已经很好地跟管理层和员工解释了“为什么要实施OKR目标管理工具”后，他/她面临的下一个重要决定就是“在组织的哪个层面实施OKR”。本书的作者实际上也并不建议一开始就在组织的各个层面全面地实施OKR，因为这个工具实际上对员工的认识和公司的管理文化有很大的挑战的。作者提供了五种OKR部署方案：
仅公司层级实施
公司层面和业务单元/团队层面实施
全公司范围内都实施
仅业务单元/团队中实施
项目层面实施
OKR的实施的周期一般为一个季度，也即三个月。当然这是在纯商业环境之下的建议。我觉得在学校管理中实施的话可以将这个建议周期调整为一个学期，也即四个月左右。本书中也提到有些公司也会制定年度OKR，那么学校情境之下学年度的OKR就是很自然的选择了。这样看来，学校管理中的OKR制定和实施可以用学期和学年结合的方式，而其中学期的OKR尤为重要，因为它们可以及时地帮助员工和学校及时回顾OKR，“有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感”, 毕竟OKR目标管理工具的一个最大的优势就是特别强调短周期执行。(p. 46)
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